金融危机来了，我说太好了！一个好的学生最盼什么？考试！总也不考试，总也不出难题，别人怎么能知道我是好学生？金融危机来了，这是件好事，如果没有金融危机，很多企业根本没机会了解自己。

机会难得！

金融危机来了，很多企业在抱怨，但是，你有没有问自己三个问题。

第一，金融危机之前你赚钱了吗，那时候你可能在抱怨钢材涨价，原材料涨价，竞争激励，利润微薄。

第二，金融危机来了，现在市场不好，那么，请问金融危机之后你能赚钱吗？

第三，身处金融危机之中，你在做什么？士兵最盼望的是打仗的时候有机会歇歇，有机会练兵磨枪。你呢？

记得2006年时，我们企业上马ERP，11月份的时候，我们刚好进行前后两个系统的切换，需要停产。这对我们销售额的影响何止一、两个亿。如果赶到现在，淡季的时候，金融危机的时候来上马ERP，那多爽！所以现在正是搞好基础管理、搞培训的好时机。

JUST DO IT！

金融危机，是夯实管理基础的好时机。如何搞好管理，管理专家早有定论，就是搞好PDCA循环，也叫戴明循环。PDCA，即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check/Study）、处理（Act）。

P （Plan）就是计划，确定方针和目标，做任何事情，首先树立一个切合实际的目标，然后把这个目标分解下来。

D（Do）就是执行，实地去做，实现计划中的内容。成功不在八个小时之内，在八小时之外，在周末，在别人不上班的时候，否则你凭什么超过别人？去年年底，我们上线用友U9软件的时候，一个月时间，我没在凌晨三点前睡过觉，每天早晨还是八点起来，还经常熬通宵。因为上马这么重要的管理软件，老板心中一定要有整体的架构思路。

搞好企业管理，老板一定要懂。什么叫伯乐，当伯乐首先要知道什么叫马，而不能连马和驴都分不清。如果你都不知道什么叫财务，你又怎么能知道你的财务经理是不是很强，你怎么当伯乐？作为企业家，你对每一个环节都要懂，靠什么？正如耐克的广告词所说：“JUST  DO IT ！”DO！大量的去做，执着的去做。

执着去做是最重要的，08年底我们重新选项ERP时，没有选择SAP和ORACLE的软件，而是用友的U9，不仅因为用友的软件更适合我们的情况，更因为王文京董事长坚持不懈的精神打动了我，用友投入四、五年时间，四、五个亿的经费来研发U9。我曾经问过他，投入这么大如果不成功怎么办？他说咱们总要往前迈一大步，才有可能成功，才能超过别人！不是我们怎么样去做成功，而是不断地改善，直到成功为止。所以我认为用友一定会成功的，因为有一个好团队，有一个坚持不懈的老板。

C/S（Check/Study）就是检查，总结执行计划的结果，你到底做对了没有？这个想法是不是符合自己的目标？败了就找原因，要自我批评。

A（Action）就是行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、失败的教训加以总结。检查完了，到底做的对不对，是不是真正达到目的了，如果不对就要改善。改善完了怎么样，进入下一个PDCA循环。
危机之时，是夯实基础管理好时机，也许有人说，创新比这些更重要！创新确实重要，我们干嘛不创新呢？如果你做一新款的衣服，跟老款的衣服做工是一样的，但是你卖价卖好几倍，干嘛不做新的呢？

但如果没有一套好的信息化管理体系，创新就是给自己出难题。原本就做不好，你在玩花样不是完蛋了吗？所以，一定要先搞好基础，可以借助ERP等信息化软件的帮助，把基本的东西模式化，然后再创新。

格言：如果没有一套好的信息化管理体系，创新就是给自己出难题。

订单何处寻？

金融危机来了，没有订单了，怎么办？上次广东省里开会时我提出了“订单五法”，可以与大家分享。

第一个办法是多多参展、创造订单。2007年，我们研发出一款小型越野赛车，打算作为发达国家城市消费者近距离代步的工具。上市后参加了各种类别的国际摩托车展，但就是卖不出去，无法打入欧美市场。后来我们发现这些国家对小型越野摩托车作为交通工具的法规非常严苛，并且审批时间长。

于是在2008年初，我们另辟蹊径，没有去参加摩托车展，而去参加了美国一个著名的大型国际运动休闲产品展，结果该款车大受欢迎，许多代理商纷纷要求代理，工厂仅对几个零部件进行了调整，该款车就以运动休闲产品的身份顺利进入美国市场。

只要我们走出去，多参加展会，不要局限于原先设定的领域，你会吃惊地发现自己的产品可以以另一种途径进入另外一类市场。

第二个办法，就是信息共享、联合订单。2008年初，我们签了一份出口埃及的大订单，但车型特殊需要引进全新的生产线。引进吧，投资太大，不引进吧，肉在嘴边吃不下，更难受。最后，我们得知东莞有家类似设备，风暴之下接近停产。最后两家合作，大冶只派遣3名技术干部全面承包其工厂的设备人员，省去其裁员的麻烦，对方旺季时大冶负责加班生产同等工时的对方指定产品，双方互不支付任何费用，交换工时。时至今日，埃及这份订单已经稳定而长久了。

办法之三是优化订单。与其被动地亏损，不如主动地拼。两者代价是一样的，但结果却是相反的。企业拿到订单后，把其中亏损甚至微利的产品剥离出来，交给其他企业代工，自己集中精力生产优势产品，以集中批量生产带来的成本优势，快速在某一领域打败竞争对手，形成完全的市场控制局面，然后通过产品更新换代将利润重新找回来。简单地说，就是集全身之力于一点，一举击败对手。

办法之四是加速订单。在客户第一张订单的货物没有收到时是否会下第二张订单？那是不可能的。所以，如果客户早一天收到货物，就很有可能多买一些，所以工厂应该把尽量多的时间留在市场的货架上而不是浪费在工厂的车间里或运输货柜里。

所以必须通过缩减采购、制造、储运等环节的时间，订单的提前率就是订单的上升率。这是最简单、最有效、最直接增加订单的办法。

办法之五是延展订单。当有人抱怨美国人开始节俭了，东西坏了不再随意丢弃而是修好继续使用时，企业家就该想到配件市场要开始兴旺了。如果能把主销产品相关的配件或附属产品纳入经营范围内，重视售后市场，同样可以拿到订单、提高销售额。

在产品设计时，要将易损易耗件尽量设计得和市场上其他厂家产品通用，并印制了大小不同的包装盒，将同样部件装在盒子里而不是车上。2008年，大冶公司销售了相当于总额15%的零部件，这相当于多卖了同等数量的摩托车。