京东方科技集团股份有限公司是一家A股上市企业，在彩色液晶行业中以规模和技术实力在中国大陆位居第一。2002年，12名由京东方派遣的干部来到苏州，在一片荒地中建立了苏州京东方茶谷电子有限公司，几年下来，现已拥有2000名员工，年产值约6亿元。2005年和2007年，苏州京东方茶谷电子有限公司先后投资在北京、厦门和台北建立了两家分公司及办事处，还将在合肥等地成立分公司，为LCD提供配套的背光源产品。背光源的生产需要先采用印刷的导光板，经过焊接组装的灯管组，再成型注塑的胶框、备料组装等程序后进行点灯检验入库。

现在，京东方茶谷已经成为拥有3个公司、4个工厂的集团公司。董强认为，2009年京东方茶谷做大应该是一个可以实现的目标，“但做大不一定能够做强，做大靠的是机会，做强靠的是内功。”

管理遇到新的瓶颈

不过，液晶行业有一个两年左右的循环周期。每过一段时间，所有液晶工厂包括其供应链都会处在非常景气的阶段，企业连续开工，效益节节攀升。但不知道会在哪一天，不知是什么原因整个行业的生产突然就会下降甚至停顿，而在你某个月深幅亏损的时候，突然订单就增加起来。

2008年是很典型的一年，全球市场都在加大投资力度提高产能以满足市场的需求。这与京东方茶谷在2007年年末非常景气的预测结果相吻合；但是，从去年（2008）5月份开始形势急转直下，售价125美元的面板不到一个月就跌到了85美元；在很多人都不舍得出手的时候，价格已经跌破了60美元。

“这是个不确定性非常强、风险很大的行业。”董强说：“以这样的规模投资房地产可能早就发财了。但液晶行业恰恰是另一种格局。”

除了行业因素以外，企业内部也面临各种各样的问题。

背光源的生产过程以组装为主，生产过程很复杂，手工作业量非常庞大，数据的管理成本很高，按正常生产过程，一天的信息单据超过300张，如果完全是靠手工作业，效率相当低，出错率不断上升，完全不能适应现在市场的需求，如果发生异常，就会给企业带来灭顶之灾。京东方茶谷有一个56万产量的产品，客户要求为每个产品提供一张小票。公司专门安排了6名工人，每人每天写3000多张，一周完成两万余张，一个月下来可完成10万张。

“只要有一张写错了就可能造成客户的投诉。”董强为很多类似的问题头疼不已。

此外，京东方茶谷的收款、付款、出库、入库工作频繁且成网状。一次，出现了这样的情况，两家工厂做同样的产品，公司同时供货。某天其中一个零件遇有较小的质量问题，客户同意采用但要求该零件只能送到甲工厂的车间生产。虽然通知下达执行了，但是在配送的过程中遇到乙工厂断料了。值班工人想的很简单：同样批次的零件为什么不能送到乙工厂呢？运输人员当然不知道详情，那就送吧。结果客户马上就发现问题了，并且以管理措施不到位为由要取消所有的订单。
“我们费了很大的劲才挽回这个客户。”董强对公司面临的几大管理瓶颈问题一一道来。

一、交易的复杂化

当国家调整增值税的退税比例后，一个外资客户调整了自己的政策，将原来在苏州下单改在苏州管控、马来西亚结款，从原来的进料加工变成了来料加工。京东方茶谷马上觉得我原来可以赚钱的利润赚不到了，这只是其中一家客户。

每个客户要求都是不一样的，有的要求做背光源，有的要求你连背光和模块要一起做好，而且交易方式各不相干，这就使得我们的交易日益复杂。

以前公司是进料加工，现在要把这个产品组装起来再发给客户，海关就通不过，说要么你全是来料，要么全是进料，不能混合，这样没有办法掌控。为了解决这个问题，我们让客户下单给台湾办事处，把苏州分公司要的材料再发过来，客户的东西在苏州装好了之后再发到客户那里去，而且结款是由台湾办事处去结，这个过程是由苏州来管控所有的供应商，交易变得非常的复杂，用以往的方法根本没有办法完成，这是我们真正在管理当中的麻烦。

二、产业链的压力增大

另外，背光源可以用在很多的产品上，下游显示模块和上游供应商都是非常有名的大厂，还有世界500强的企业，京东方茶谷在这个产业链中始终处于劣势的位置，企业不仅要应对他的变化，而且也要接受他的条件。这就是中国的企业的一个地位。

手机生产商都是大企业，所有供应商都跟着往前跑，只有能坚持到最后的才能成功。如果跑不快，有一环没有做到就会失败，马上就会被人替代。如果再犯一次错，就会从这个产业链中出局；跑快了也不行，某个订单突然说停，不仅你要停下来，所有的供应商都要停下来。

显然，在这个产业链当中无论你跑快还是跑慢都有风险。

手机分为行货、水货、山寨机三类，董强很自豪地说自己是做行货的。有人认为，山寨机价格几百元，但行货上千块，利润一定很丰厚。其实，由于是完全不同的经营模式，实际算下来山寨机的利润更丰厚。“我们有的时候很看不起山寨机，但是我们也做不了，他们的低成本和快速反应能力也是我们望尘莫及的。”

金融危机改变了山寨机的生产模式，为了规避库存风险，生产厂家都不进货，等到突然有订单的时候，供应链上所有的人一起抓紧跑，最终把这个订单拿到了。“所以我们要学会做山寨机的模式来做行货，这就是产业链的变化。”

三、控制能力被弱化

早期，京东方茶谷只用EXCEL表格来管理库存，后来发现打开表格要用半个小时时间，找一个数据的时间就更长了。另外，计划控制难以实现。公司要求报表在5号前做出来，往往拖到8、9号甚至10号，我们的分析材料要到10号以后才能开会，等到各个领导凑齐真正能开会的时候已经到15号了。一个月的工作时间22天，如果有25个计划，平均的有效时间不足一天。在当今市场变化非常快的情况下，很难实现，实时控制这些数据，及时的评价经营成果已经成为了奢望，对企业的分析已经大打折扣。

四、管理成本不断增加

京东方茶谷发展到现在有3家公司、4个工厂，为了及时的掌握信息，董强笑称自己“打”着飞机，一会儿飞到这儿，一会儿飞到那儿，但不论怎样管理的效果也都只是蜻蜓点水，管理的成本大大增加。

痛则思变

“传统的管理已经不能适应公司了，多个公司、多个客户，交易非常复杂等种种问题迫使京东方茶谷电子有限公司必须建立网状的管理。”董强痛定思痛：“只有利用信息管理的办法才能解决这么多的麻烦问题。我们必须要进行管理上的创新。”

用信息化管理首先考虑的是ERP。但用什么样的ERP，是一个艰难的事情。公司成立了领导小组、工作小组。多轮选型后公司仍然存在很大的分歧。有人倾向国外优秀的软件，有人选择有过类似应用的厂商。只有董强一个人选择用友U9软件。
企业在选型的过程当中，董强总结了几大原则。

1、选择本地的供应商。董强认为，国际著名的ERP产品非常好，但在国内都由代理商负责销售，在交流过程中发现他们对软件不是很理解，但有强烈推销出去的愿望。“他们的佣金也一定很丰厚，我们会花费不必要的钱。”董强确定的第一原则就是购买本地化的产品，不买洋品牌。

 2、选择长寿命的供应商。想让信息化长期运行就一定要找一家能长期合作的供应商。在对国内所有ERP厂家都做了仔细调研，并进行了多轮深入交流后，董强发现，的确有一些厂家实力很雄厚，利润也不错，但ERP只是其所有业务中的一块，有一天不怎么赚钱的话就可能会整合或者放弃。所以董强下决心要找一家专业的，只做这一件事情而且常年投入的厂商。虽然那家曾经做过很多类似应用的案例，经验丰富，但是董强发现这个软件程序的编写工作始于10年之前。在信息技术日新月异变化的今天，这种软件的寿命不会太长。

3、适合自己企业的ERP产品。为了解决EXCEL表格打不开的问题，公司在早先采用了国内一家公司的财务软件。在与国内厂商沟通的时候，认为其功能与用友U8很类似，所以最先剔除的就是用友。

在接受了用友专家的一次数小时的培训后，董强才了解ERP真正起到的作用和能解决的问题。这样，用友重新被列入选择之中。

“我个人认为，最贵的不一定是最好的，当然，最便宜的也不是最好的。因为最便宜的往往是让你花费成本最多的。现在是省钱了，但是未来再改造，或者推倒重来时，花费会更多。最适合自己的就是最好的。”
在董强看来，ERP除了要能满足京东方茶谷电子有限公司这种多组织的、多地点类型企业的要求以外，更需要实现精细核算成本。

2007年2月，在获悉用友正在基于一种全新架构（即SOA）编写U9产品、详细了解U9的功能之后，董强就拍板签约、成为第一个吃螃蟹的人。“U9采用的SOA架构符合企业管理模式创新的要求，具有巨大的灵活应变能力和强大的本地服务体系，是成长型企业的不二选择。”董强婉拒了用友推荐采用U8的建议：“我用U9当然希望项目成功，但是我相信，用友一定更渴望这个软件在我们家首家应用成功。因为这是用友今后10年乃至更长时间的家当。”彼时，U9还在开发之中。
董强极好地把握了产品和时机的选择。

用友总裁王文京承诺倾全公司之力来支持这个项目。这让董强心里感到很踏实。虽然U9还处于开发过程中，但是董强相信，产品成功上市后他很可能就买不起这个软件了。

这就是京东方茶谷选择用友U9的想法和过程。

今年2月8日，对京东方茶谷来说是一个历史意义的一天，U9在苏州、北京和厦门三地完成了物流管理、财务管理等系统布局工作，实现了2007年项目启动时候制订一个“构筑集成、安全的信息化系统”目标。

虽说ERP已经上线一段时间，但是距完全成功还为时过早。董强坦率地说目前并没有真正的感受明显的优势。但他相信，信息化项目在上线运行过程中必定要经历很多问题，但是大家都在努力克服和解决。

董强表示，京东方茶谷还将在河北、合肥、台湾等地来进一步的推广U9，并创造出更高效、更创新的运营模式，借助信息化，可以随时监控到每家公司每个产品的生产过程，每一天的产量，存在哪些问题，帮助企业做得更快、更高、更好。

已经没有人再争论为什么选择U9，因为大家都相信U9是最正确的选择，完全符合京东方茶谷的发展需要并为商业发展打下了良好基础。

当U9在京东方茶谷全面应用的时候，一个智能化的OA系统也已经在北京悄然上线，而且因其效果非常直观将很快就会扩展到苏州、厦门；基于ERP基础之上的精细化管理工作也已经在下一步计划中了。

系统推广的过程当中为京东方茶谷培养了很多专业人员，掌握了丰富的实施经验，在未来的工作中将会发挥更大的价值，这是公司在信息化建设过程中的又一个重大的收获。

信息化管理与金融危机

在董强看来，经济危机也好，行业低谷也罢，虽然让很多企业处境艰难，但仍然有一些企业还活下来。实际上，企业要想生存，只有一个办法，那就是把自己做强。危机来临就像发大水，首先淹没是山脚下的人，只有当洪水淹到山顶上的时候，山顶上的人才遭殃。但是，当洪水退尽、山脚显现的时候，山顶上的人已经待了好长时间了。因此，管理者要带领企业去努力爬坡，要爬到山顶上做行业最优秀的企业。

在如今的金融危机形势下，董强考虑的重点并不是市场情况，“因为市场早已经萧条，而打开市场需要时间。”他认为，苦练内功就是最好的办法。借用萧条这个舞台，在推进信息化、技术实力得到提升的过程中，能吸引更多的用户。“抓住了这个机会，就扩大了我们的市场。”

信息化感受

董强表示，中国企业已经融入到国际竞争环境中，对手就在身边，在我们的上下游产业链中，他们都是国际顶尖级企业，是世界级管理企业，都在用信息化进行管理。为了能够在这个产业链中生存，中国企业必须要向他们展示自己的世界级管理竞争力，不然就会在竞争中失败。

中国是世界发展的一个奇迹，当西方国家一片萧条、经济衰退的时候，中国仍然逆势而上，高速发展。“30年前中国人连想都不敢想的事情，现在已经成为了不争的事实，这是千载难逢的时机，我们一定要抓住机会，努力发展。”董强说：“信息化相当于给我们插上翅膀，我们应该共同努力，为企业早日实现世界级的管理奋斗。”

采访纪实

记者：在实施信息化之前，京东方茶谷是否已经有了成熟的经营和盈利模式？U9系统可以带来哪些变革？

董强：我们在决策生产背光源的时候就确定了赢利目标，并很快进入了盈利状态。为什么我们后来要上ERP？就是因为竞争的环境越来越激烈，而且竞争对手都已经采用信息化来管理，你如果仍然还在原始的状态就已经落后了。采用ERP之后，至少能把整个企业的管理水平提高，一些先进的理念也能够在U9的平台上得到更好的贯彻和发挥。

记者：作为一把手，您如何看到信息化这个一把手工程？您在推行信息化的过程中有没有遇到问题？

董强：推进信息化真的是很难的。对于我们这样的企业，最难的是人才的问题，懂业务、懂流程、还要懂信息化的人才太少了。实际上，信息化除了领导本身要非常重视，要认识到信息化的重要性，另外就是要通过不断的贯彻，让你的员工从中得到好处，使得大家都来关心你信息化工作，并意识到信息化不仅仅是一个工具，而是一种管理思想，提高企业管理水平和个人技能的一种模式。

采访后记

在《e制造》报道的众多人物和成功案例中，大多数都要用很多的笔墨去强调一把手在信息化过程中起到的作用。但是这篇报道却不然。董强本身就是一把手，在从总经理升职到董事长的过程中，他参与了ERP的选型、实施，并且在众人普遍看好一家国外鼎鼎大名的ERP软件的（这家软件也正在公司总部采用）时候，他力排众议，甚至谢绝了来自总部信息管理部门留洋博士的建议，选择了用友U9软件。在谈到与总部ERP软件如何整合的问题时，董强介绍说，由于京东方茶谷的ERP还只是刚刚上线，所以目前跟总部之间还没有进行数据对接。但是跟一些上下游客户形成了供应链的关系，这也是对客户负责。有一些客户一定要知道他的订单每天每刻的运行状态心里才踏实。

董强经常把ERP比成手机，近观手机的功能不胜枚举，但是他只使用手机发短信和打电话，还有很多功能都没有得到利用，他相信ERP也有很多丰富和深奥的功能，他希望能将其强大的功能开发出来，并加以应用，这就是他对U9的期望。
董强意识到，信息化建设的投入是一种长期的，无形的，现在的投资可能看不见所创造的价值，但是不花钱，长期以后会看来所带来的损失是什么。

董强相信，在满足企业内部需求化的管理后，变成上下游之间的网状的投资，是早晚的事情。下一步，公司将启动MES、人力资源管理等后续项目的建设。